DANS LA GESTION ECONOMIQUE DE LA PROVINCE

1. Dans le Projet des six ans 2002-2008

Il me plait de me mettre en relation avec la très intéressante réflexion, objet de ce séminaire, en soulignant en premier lieu une référence institutionnelle importante amplement programmée. J’entends me référer à un de quatre domaines mis en évidence dans le projet du Recteur Majeur et son Conseil pour les six ans 2002-2008, pour le secteur de l’économie. Il s’agit de la solidarité-centralisation. Naturellement je ne veux pas m’engager dans une enquête approfondie dans ce domaine, sur lequel j’ai déjà amplement parlé en d’autres circonstances.

Ce que j’entends souligner c’est la vision d’ensemble et le cadre de référence qui orientent les éléments que j’entends vous proposer. Il me semble que dans ce sens nous sommes entrain de proposer et de réaliser, dans la congrégation, un important changement de mentalité et de pratique. Dans le domaine strictement économique et de gestion, il s’agit effectivement d’une manière différente d’établir l’économie et l’administration au niveau provincial. Il me semble pouvoir dire que nous sommes en train de nous déplacer sensiblement d’une vision dans laquelle on soulignait plus spécialement les aspects d’autonomie e donc de fractionnement économique dans le domaine des communautés entre elles et dans leur rapport avec la province, vers une conception plus solidaire, plus centralisée. Le texte des Constitutions reconnaît d’une part aux communautés une relative autonomie financière et administrative, mais il contient aussi certaines indications pour orienter vers une vision plus coordonnée et orientée par le centre provincial.

La situation des provinces à ce propos est naturellement très diversifiée. Dans certaines, une centralisation intelligente et rationnelle, tout en ne mortifiant pas l’autonomie des communautés, a obtenu des effets bénéfiques, en fournissant le centre provincial des moyens financiers nécessaires pour subvenir aux besoins, spécialement des communautés les plus indigentes. Dans d’autres, la diversité entre communautés « riches » et communautés « pauvres » est un fait contradictoire et préoccupant, qui provoque malaise entre confrères et inefficacité dans la gestion. Il y a certainement des réserves et des obstacles et en certains cas une opposition manifeste. Il est cependant confortant de voir que, dans la majorité des cas, on a tracé les bases pour construire une nouvelle mentalité de partage et de solidarité, en suivant les orientations normatives de la congrégation.

Voici donc le cadre de référence dans lequel les réflexions successives que je partage avec vous prennent une plus grande signification.

2. Lecture synthétique de l’expérience

Je me rappelle que, à l’occasion d’une visite à une Province, l’économe provincial, tout en me donnant quelques informations avant de faire la visite au Bureau des Projets, me partageait son impuissance par rapport au Bureau même. Dan cette province, au point de vue logistique, la structure était telle que le Bureau des Projets était une entité à part, géré très efficacement par un confrère, qui manifestait son autonomie vis-à-vis de l’administration provinciale. Dans une province avec des moyens financiers limités cela signifie pratiquement que le Bureau des Projets, en gérant des moyens financiers importants, peut devenir presque un élément antagoniste par rapport à l’économat provincial.

La “séparation” en vigueur dans cette province reflète une situation qui

se vérifie aussi dans d’autres provinces dans le rapport entre économat provincial, bureau des projets, bureau de développement, procure missionnaire…. Le manque d’une coordination et d’une vision d’ensemble conduit naturellement à des grands malaises et disfonctionnements. J’en souligne certains.

Une vision et gestion excessivement « personnalisée » des projets, des dons et toutes autres initiatives, au détriment d’une interprétation plus correctement institutionnelle. Le bienfaiteur offre à l’institution, aux salésiens, aux missions, au travail parmi les jeunes à risque, il s’engage avec des bourses d’études, avec les adoptions à distance. Celui qui est responsable s’il gère tout cela de manière trop autonome et personnalisée, faute d’une coordination au niveau provincial, peut créer des tensions, inégalités, favoritismes, et surtout références à la personne et non pas à l’institution. L’excessive liberté de mouvement, le manque de contrôle et de vérification, parfois même avec l’approbation du supérieur, a causé, en ces dernières années, de graves problèmes pas seulement à la « personne » de certains salésiens, mais surtout à l’institution salésienne.

Un autre élément critique c’est que, sans une coordination centralisée avec des normes et processus codifiés, dans la même province cohabitent plusieurs « centres de pouvoir » financiers et donc les confrères se trouvent en face avec de points de référence croisés. Une analyse attentive des faits de la Pologne et du Paraguay nous permet de souligner de nombreuses anomalies et incongruités , qui sont présentes dans d’autres provinces, bien que de façon mois éclatante.

Je souligne encore un élément de préoccupation. Sans une vision d’ensemble partagée et une coordination efficace des moyens financiers et des projets, le corps de la province se présente comme déchiré et comme tiraillé entre un choix et un autre… presque en poursuivant d’une manière inquiétante les opportunités qui se présentent, grâce à l’initiative noble mais désordonnée des responsables des différents bureaux. On risque donc de ne pas réaliser un « projet », mais de poursuivre « les projets ».

A côté de ses aspects préoccupants, il me plait de partager avec vous

aussi des expériences intéressantes et positives.

Dans certaines provinces, avec une politique intelligente des petits pas, on est arrivés à une structure d’unité de toutes les fonctions financières, administratives et des projets qui compètent au niveau provincial. Et ce processus a été positivement codifié dans la parie économique du Directoire provincial. Les différents bureaux représentent aspects et activités distincts qui ont leur point de référence dans un seul centre de direction, qui est l’économat provincial. Une telle structure a le grand avantage que la coordination de l’Econome provincial garantie la référence directe au Provincial et à son Conseil. Il ne s’agit donc pas d’exalter le pouvoir de l’Econome provincial, mais plutôt de permettre au Provincial et au Conseil provincial d’exercer la fonction d’animation et de gouvernement d’une manière efficace et coordonnée dans tous les milieux de vie de la province.

Une autre réalisation intéressante que l’on rencontre dans certaines provinces est l’organisation de la bienfaisance au niveau provincial.

Une telle fonction est exercée par le bureau de la Propagande, qui coordonne et entretient le rapport avec tous les bienfaiteurs. Cela a été possible grâce à la collaboration de chaque confrère, le plus souvent « missionnaires » qui en tant d’années, avec leur savoir faire ont réussi à construire de vraies chaÎnes de bienfaiteurs dans différentes parties du monde. Il est utile de rappeler que cela a été possible seulement dans les cas où le missionnaire a transféré sa « propagande personnelle » (c’est-à-dire son carnet d’adresses) au centre provincial. De cette façon ce précieux héritage non seulement n’a pas été perdu, mais il a permis de mettre en dialogue les différents bienfaiteurs avec d’autres confrères. Il me semble qu’un exemple significatif d’une telle pratique ait été réalisé avec l’extraordinaire réseau construit en de nombreuses années par Don Maschio en Inde. Un héritage très précieux qui reste encore une réalité très significative, même à plusieurs années de la mort du confrère qui en a été l’inspirateur et l’opérateur intelligent pendant tant d’années. L’actuel Evêque diocésain de Tura, au nord-est de l’Inde, profite aujourd’hui du grand aide économique procuré par le réseau de bienfaiteurs bâti avec sagesse par son prédécesseur salésien Mgr. Marengo.

Au niveau de la Direction Générale aussi on a beaucoup travaillé pour orienter chaque missionnaire dans cette direction. Du point de vue comptable nous avons fait tous nos efforts pour ramener dans la seule comptabilité de la province, tout en gardant la référence pour chaque missionnaire, tous les dons qui, au fur et à mesure nous parviennent. Cela n’a pas été facile et il y a eu parfois des remontrances, mais tout doucement on a obtenu une visibilité des fonds disponibles, une plus grande transparence et on a mis les prémisses pour une utilisation plus institutionnelle des ressources.

Dans les cas où le passage de la personne à l’institution ne s’est pas réalisé, on a perdu les contacts avec les bienfaiteurs et donc la possibilité d’aider financièrement les initiatives entreprises.

3. Quelques critères-guide.

La référence au projet de la Congrégation et le rappel de certaines expériences nous permettent maintenant de mettre en évidence quelques critères-guide qui peuvent orienter dans l’organisation ou la réorganisation des bureaux de développement et des autres services provinciaux avec une plus grande unité d’intention et par conséquent avec la possibilité d’une plus efficace confrontation et partage d’expériences.

3.1.Le sens de l’institution

Je le considère, sur la base aussi de mon expérience d’économe général, le critère fondamental. J’ai déjà souligné certains aspects précédemment. Le sens de l’institution, apprécié et valorisé correctement, permet à l’opérateur de situer dans le juste domaine sa propre action, qu’il s’agisse de faire de projets, de coordonner les bureaux, de la propagande et de la récolte des fonds.

Il me semble pouvoir affirmer, avec grand respect pour le travail, l’habilité et la fantaisie des opérateurs, que le sens de l’institution est un critère dans lequel nous devons tous grandir, en opérant parfois une vraie conversion. Il ne s’agit pas de théorie, mais d’expérience vécue. Et c’est surtout une expérience fortement perçue, surtout là où la gestion économique et financière d’une province se révèlent faibles et précaires.

Le respect des rôles et des compétences c’est une prémisse importante pour arriver à une vision d’ensemble et coordonnée d’un si grand nombre de diverses composantes dans l’ensemble complexe de la province. Dans l’institution, correctement comprise, on peut fusionner harmonieusement l’initiative et la responsabilité personnelle et la conscience qu’une telle initiative et responsabilité s’insèrent dans un projet provincial, dont la réalisation dépend de tout le monde.

3.2. Le Projet Organique Provincial (POP)

Un tel critère découle de ce que l’on vient de dire plus haut. Mais cela vaut la peine d’en dire quelques mots. En ces dernières années nous avons souvent parlé et aussi insisté sur la nécessité d’acquérir une mentalité de projet dans tous les aspects de la mission salésienne. Le CG24 avait donné cette orientation par rapport au rôle de coresponsabilité et de partage des laïcs dans la mission salésienne. Le CG25 en a fait une orientation pour les provinces, en demandant aux Chapitres provinciaux d’étudier et lancer un projet organique.

L’adjectif organique dit justement que chaque aspect, que ce soit au niveau des objectifs ou au niveau des instruments, doit être réglé par le projet lui-même. Cela veut dire que la gestion, l’administration et les finances d’une province rentrent directement dans la vision des projets d’ensemble. Et il ne pourrait pas en être autrement.

La sélection et la gestion des projets financés, la recherche des moyens financiers et leur utilisation ne doivent pas conditionner le POP, mais plutôt en retirer les indications de programmation, les orientations concrètes pour concourir à une réalisation efficace et fidèle.

3.3. L’économie de l’échelle

Dans une correcte vision de l’institution et des projets s’insère le critère, surtout technique, de l’économie de l’échelle, c’est-à-dire du rendement optimal des ressources humaines et financières. Là où il n’y a pas la coordination il est facile qu’il se vérifient des gaspillages et pertes de ressources. Je le constate souvent dans les visites et les contacts avec les provinces. Les communautés qui ne sont pas disposées à la solidarité disposent souvent de ressources considérables aussi bien humaines que financières. Parfois on dépense, souvent mal et sans vraie nécessité, pour ne pas mettre les ressources financières à la disposition de la province. Sans nécessité on refait des dépenses pour des consultations, on pratique une politique superficielle envers le personnel, engagé parfois avec des critères partisans (dans le langage ecclésiastique on parle de « népotisme »…même si au sens large), on dépense de grosses sommes, qui dans une économie plus rationnelle pourraient être épargnées.

Il est regrettable de constater qu’en certains cas la Congrégation doit se rendre disponible pour des sommes considérables (prise sur les bienfaiteurs) pour aller à l’encontre de situations de désastre financier, provoqué par une situation économique et de gestion qui s’inspire au critère de la « jungle ».

Beaucoup d’organisations laïques (entreprises, administrations civiles,…) peuvent nous stimuler et nous donner de l’inspiration pour travailler dans le changement de mentalité et de pratique dans un tel sens. Il ne devrait pas être nécessaire pour des institutions comme la nôtre qui font de la « communion » un des plus grands critères inspirateurs. Ici se trouve en partie le paradoxe.

3.4. Administration efficiente et transparente

Je profite de l’occasion pour dire deux mots sur un critère qui n’est pas en relation étroite avec le thème que nous discutons, mais qui est d’une grande importance.

L’adjectif « fiduciaire » appliqué à nos types d’administration nous a parfois induits en erreur. «  Homo sum nihil humani a me alienum puto », nous disaient déjà les latins.

Le bureau dont nous parlons, peuplé de salésiens et de laïcs, doit se distinguer par une efficiente et une transparente tenue des comptes. L’efficience se réfère à la meilleure utilisation des ressources disponibles. Elle concerne, par exemple, un montant déjà élargi mais pas disponible immédiatement. Comment l’administrer ? On peut le faire de manière efficiente et on peut gaspiller des possibilités effectives. Les montants liés à la gestion des projets représentent aussi de la disponibilité financière qui doit être rentabilisée au maximun.

La transparence concerne surtout, mais pas exclusivement, la rigueur par rapport à la destination des moyens financiers dont on dispose ou nous pouvons disposer.

En ces jours je suis en dialogue avec la magistrature de la Communauté Européenne pour essayer d’éviter des dommages irréparables, causés justement par le manque de rigueur. C’est une question de bon sens, d’éthique, de discipline religieuse, de sagesse humaine…L’accès direct à Dieu…(on pourrai parfois le présumer ainsi) ne nous dépense pas des règles. C’est un fait qu’il semble que les possibles poursuites pénales ou civiles nous conditionnent plus que les Constitutions de la Société Salésienne.

4. Le service de l’économat provincial

Je donne quelques traits sur le comment, moi personnellement, je verrai organisé la coordination du centre provincial.

4.1. Le rôle institutionnel de l’économe provincial

Je serai bref, je vais tout de suite au cœur du problème. Dans notre tradition salésienne le rôle de l’économe provincial est en premier lieu institutionnel. Il est membre de droit du Conseil Provincial et, comme pour les autres conseillers, sa nomination est précédée par une consultation des confrères, bien qu’elle dépende du Recteur Majeur et de son Conseil.

Son rôle est avant tout un rôle de gouvernement et d’animation dans le cadre de l’organisation compétente. Et ce rôle d’orientation… concerne naturellement et spécifiquement le domaine de l’économie et de l’administration. Sous ce profil, l’économe confère aux différents aspects de la gestion, de la finance et de l’économie, leur caractère institutionnel. D’où la nécessité qu’il y ait une coordination, une centralisation, une fusion de forces dans le cadre de l’économat provincial, qui répond directement à celui qui gouverne la province.

4.2. La structure de l’économat provincial

Cela dit de l’économe, personnellement responsable devant la Congrégation pour la tache qui lui est confiée, je présente schématiquement la structure possible de l’économat provincial. Je me rends parfaitement compte que nos provinces présentent des caractéristiques et particularités diverses, et donc le modèle ne peut pas être pris et adopté tout simplement, mais il doit être interprété, selon les dimensions de la circonscription, la disponibilité de personnel et de moyens, l’histoire et les expériences du passé. Ce qui est important c’est de saisir l’inspiration que ce modèle entend transmettre.